项目进度管理是指在项目实施过程中,对各阶段的进展程度和项目终完成的期限所进行的管理。是在规定的时间内,拟定出合理且经济的进度计划(包括多级管理 的子计划),在执行该计划的过程中,经常要检查实际进度是否按计划要求进行,若出现偏差,便要及时找出原因,采取必要的补救措施或调整、修改原计划,直至项目完成。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。
影响it项目进度的还有许多软技巧,其中的三个重要因素是:进度要与it项目范围、成本、质量、采购的协调;掌握正确的需求调研方法;缩短团队的组建与磨合时间。本文以it项目管理为例,讲述进度管理的软技巧。
由于制定进度计划的工具,主要是甘特图和网络图(包括cpm/pert,即关键路径法/计划评审技术),所以很多人一想到进度管理就是绘制甘特图或网络图,而忽视了影响项目进度的其它软技巧,如需求调研的方法、项目协调、团队磨合时间等。
一、掌握正确的需求调研方法
很多项目组一提到需求调研,就马上想到与用户访谈。在项目一开始,就与用户面对面访谈,并不是一种好的需求调研方法。
一般来讲,项目实施方不一定十分了解用户的业务术语,这一点在it项目中尤为普遍。因此,在访谈过程中,用户讲到的一些术语有可能被忽略。只好开始第二次调研,回过头来再询问前面提到的术语。有的项目组可能会重复两、三遍。
在这种情况下,差旅费、顾问费等调研成本不断增加,项目的调研时间相应拉长,客户的信赖感和配合程度也逐渐降低。正确的方法应该首先请用户提供能反映用户业务的相关资料和书籍,开始文献调研。在阅读文献的过程中,就能够搞清楚对方的一些基本业务术语,并且对用户的业务流程有一个初步认识。
其次,如果需要,请用户带领项目组参观用户现场的业务流程,从而对某些字面上不容易理解的术语和业务环节,树立一种感性认识。
第三,在此基础上,根据文献调查和实地考察中发现的问题,有针对性地列出访谈大纲,与用户进行访谈。这时访谈的效率和访谈的质量都会提高,用户也会因为项目组提到的问题很专业、有针对性,从而产生较强的信赖感。有的项目组在访谈完后,就认为得到了用户的真实、完整的需求,从而开始项目设计。事实 上,有些it项目比较敏感,因为访谈的结果是要记录的,用户为了回避自己的“风险”,会按照“官方”的口径讲话,这样,需求就可能被扭曲。
正确的方法应该是在访谈后,继续进行第四项任务,即发放无记名需求调查表。由于是无记名的,一般都能收集到比较真实的需求信息。
后,由于访谈是单个进行或按部门进行的,每个具体的用户或部门对于自己的业务非常清楚,而对于与其它岗位、其它部门的业务“接口”就不清楚。 这时,一定要请用户单位的高层业务主管,作一个全面的业务报告,这个报告应该是总括性的,既能使项目组看到用户业务的全貌,也能看到各部门、各岗位之间的联系或接口。
掌握了正确的需求调研方法的项目组,就能很快得到高质量的需求信息,缩短调研时间,使设计和实施的时间比较富裕,从而缩短进度。
二、树立综合协调的观念
从本质上讲,项目管理是从全局出发,以项目整体利益大化为目标,以项目范围、成本、质量等各专项管理的协调、统一为内容,所开展的综合性管理过程。因此,开展项目管理就要有项目各要素及各专项管理,进行综合协调的观念。
首先,it项目的范围会影响it项目的进度。一般来讲(指假设其他要素不变,下同),项目范围越大,项目所要完成的任务越多,项目耗时越长;反 过来,项目范围越少,项目所要完成的任务越少,项目耗时越短。因此,如果项目进度很紧,或者进度拖延非常严重,就可以考虑与客户讨论,是否能够将范围进行收缩。如果客户同意缩小范围,那么进度能得到有效缩短。
同样的,it项目的成本、质量也会影响进度。一般来讲,追加成本,可以增加更多的资源,比如设备和人力,从而使某些工作能够并行完成或者加班完成。
如果项目不能按进度完成,可以考虑有些原定任务是否可以外包出去,这是项目采购管理与进度管理的协调内容之一。显然,在缩减进度时,可以考虑上述各专项管理之间的协调,即砍掉部分任务、降低部分任务的质量、分包部分任务、追加部分任务的成本等。
三、缩短团队组建与磨合时间
任何一个项目组从接受任务到任务完成、团队解散,一般都会经历五个阶段:组建阶段,磨合阶段,正规阶段,表现阶段,解散阶段。
组建阶段(又叫形成阶段):项目组成员从各个方面抽调而来,每个人在这一阶段都有许多疑问:我们的目的是什么?其他团队成员的技术、人品都怎么 样?每个人都急于知道他们能否与其他成员合得来,担心他们在项目中的角色,是否会与他们的个人兴趣及职业发展相一致。这一阶段项目成员的情绪特点包括激动、希望、怀疑、焦急和犹豫。
磨合阶段(又叫震荡阶段):项目成员开始运用技能着手执行分配到的任务,开始缓慢推进工作。现实也许会与个人当初的设想不一致。例如,任务比预计的更繁重或更困难,成本或进度计划的限制可能比预计的更紧张。成员们越来越不满意项目经理的指导或命令。在工作过程中,每个成员根据其他成员的情况,对 自己的角色及职责产生更多的疑问。震荡阶段的特点是队员有挫折、愤怨或者对立情绪。
正规阶段(又叫规范阶段):经受了磨合阶段的考验后,项目团队就进入了正规阶段。团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已确立好了。项目团队逐渐接受了现有的工作环境,项目规程得以改进和规范化。控制及决策权从项目经理移交给了各活动的负责人,团队的凝聚力开始形成,每个人觉得他是团队的一 员,他们也接受其他成员作为团队的一部分。
表现阶段(又叫实干阶段):这时,项目团队积极工作,急于实现it项目目标。这一阶段的工作绩效很高,团队有集体感和荣誉感,信心十足。项目团 队能开放、坦诚、及时地进行沟通。团队相互依赖度高,他们经常合作,并尽力相互帮助。团队能感觉到高度授权,如果出现技术难题,就由适当的成员组成临时攻关小组,解决问题后,再将有关的知识或技巧在团队内部快速共享。随着工作的进展并得到表扬,团队获得满足感。个体成员会意识到为项目工作正在使他们获得职 业上的发展。
解散阶段(又叫消亡阶段):随着所有项目任务的完成,项目团队进入解散阶段,项目团队成员面临着重新分配。
在这五个阶段中,解散阶段由于项目任务已经完成,对于项目的影响不大。对于一个项目经理来讲,一定要清楚,真正工作的阶段是正规和表现阶段。因而,项目经理的重要职责,就是使项目团队的组建和磨合阶段的耗时尽量短,这样,项目团队的正规和表现阶段的历时就会越长,在布置任务和执行任务时,就更加 从容。
为使项目团队组建阶段的时间缩短,项目经理一定要向团队说明it项目的目标,并设想出项目成功的美好前景,以及成功所产生的好处,公布有关it 项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。项目经理要公开讨论项目团队的组成、选择团队成员的原因、他们的互补能力和专门知识,以及每个人为协助完成项目目标所充当的角色。这样,公开的信息就构成一项重要的激励――信息激励,团队意识就会加快形成。
主动参与对成员来讲就构成一项 重要的激励―参与激励,团队成员就会更加容易接受团队的规章制度以及分配到的工作,团队意识就能得到进一步强化。因此,在这个阶段,it项目经理要引导所 有成员参与到it项目计划的制定、规章制度的制定和任务的分配中来,同时要允许成员表达他们所关注的问题。
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企业为了给客户提供的体验,通常会匹配内部资源,尽可能多地开辟同客户接触的渠道,我们称之为触点(touchpoint)。比如微信、微博、400电话、服务邮箱,也包括业务员的电话或登门拜访。从初次建立联系,到产品咨询,购买过程以及后续服务,都要做到及时、专业、周到。有半点懈怠或差错,客户就跑到竞争对手那里去了。新的营销方法和途径层出不穷,如何保证这些关键触点在任何时候都能保持优质的状态呢?答案来了,crm系统能让企业触点管理变得“自动化”和“标准化”,对于提高客户体验非常有效。
接下来谈谈客户全生命周期中常见的几个触点,看看crm如何为触点管理升级。
一、微信
越来越多的企业通过微信开展营销活动、寻找客户、与客户建立沟通,其中有意向的潜在客户用crm来跟进。有些crm厂商打破了微信与crm相互割裂的局面,充分发挥了微信在营销中的作用。crm从两个方向实现微信与crm的融合。第一,在企业微信公众号中嵌入web表单。举个例子,企业在微信公众号里推出一个市场活动,粉丝通过微信报名,留下乐鱼全站app官网入口的联系方式,这条客户信息将自动进入到crm系统,变成一条线索,方便业务人员跟进。第二,在微信多客服平台中嵌入crm,可以帮助微信客服快速获取来访客户的历史信息,创造更好的客户体验。
二、邮件
大多数个人客户不喜欢用邮件跟企业沟通。但是如果用户也是企业,免不了有频繁的邮件往来。crm系统可以深度集成企业邮箱,在线索、联系人、商机中直接挂接往来邮件。使用者可以快速找到与客户的往来邮件,还有利于保留原始的邮件内容,全场景还原邮件沟通记录。客户发来邮件后,crm系统还会给出提醒,无论是在电脑前,还是外出使用手机,都可以及时看到并回复。
三、呼叫中心
呼叫中心是企业为客户提供集中统一的电话服务的部门,现在的不少crm都能集成主流呼叫中心产品,实现数据打通,呼叫中心客服接起电话的同时就能看到crm里记录的客户详情,不需要客户反复介绍,有助于提高客户体验和对企业的印象。
四、名片
业务员参加展会或者聚会,经常收到大量名片,其中不乏潜在客户。将名片上的人名、电话、邮箱一个一个录入手机很麻烦,也容易错。其实,现在的crm可以集成名片扫描软件,业务员只需要用手机扫描一下名片,就可以将名片上的内容实时上传到crm系统中,生成一条新的线索,方便后续业务员跟进。
在crm系统厂商中,比较重视客户触点,帮助企业关注与客户接触的方方面面,提升客户体验。当企业的每个触点都能够做到快速响应,专业周到,为客户解决实际问题,一定能换来期待中的客户满意度。
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在企业进行物料管理的时候,根据帕累托法则,可以依据重要性把物料分成abc三类。在企业进行erp实施和erp应用的时候,同样有三个很重要的要素,也可以按重要性分成abc三类。
在物料管理中,a类物料是重要的,其成本也比较高,所以a类物料需要多的管理关注,必须要对它们进行仔细的计划和控制。b类物料比a类物料的重要性要低,所以花在b类物料上面的管理时间和精力也要少。相对来说,c类物料的重要性是低的,往往是那些通用性比较好、采购成本比较低、并且存储周期也比较长的物料,自然花在c类物料上的管理精力是少的。
作为一名物料计划或者仓库管理人员,在时间和精力有限的情况下,首先要优先管理好a类物料,然后再去处理b类物料,后才是c类物料。
在erp系统的实施与应用中,也有三个很重要的组成部分,根据重要性也可分为三个等级。
item c is the computer
c级重要的是计算机,包括erp管理系统和运行软件系统的网络平台,网络平台当然包括计算机终端、服务器以及互联的网络设备。这是运行erp管理平台的前提和基础,没有这些就只能是纸上谈兵,因为erp不能依靠手工来完成。虽然计算机网络是运行erp的前提和基础,但是在erp项目中,计算机和管理软件的重要性要比其它两个因素要低。
item b is the data
也就是运行erp所需要的数据,比如库存记录、物料清单、工艺路线等。运行数据可以分为静态的基础数据和动态的业务数据,比如物料主文件,一旦设置好,那么在短时间内是不会变化的,相对比较稳定。而库存记录数据是经常在变动的。
因为“垃圾进,垃圾出”的道理,所以erp运行数据的准确性、完整性和及时性,直接就决定了erp管理系统的运行效果,值得企业管理者们高度重视。
item a is the people
在erp项目中,重要的因素就是人。因为事在人为,人不在,事就难为。在erp实施和应用的时候,如果把人的因素正确而有效的管理好了,就容易达成目标。毕竟erp管理系统是由人来选择的,各项基础数据和业务数据也是由人来整理和输入的。
初一看,还不太明白这句话,后来一想就发笑了。作者把公司比作是一条狗,叫公司狗(company dog),而把计算机比作是狗的尾巴(computer tail)。我们知道,在狗身上,狗是主体,是狗在摇动它的尾巴,如果本末倒置了,是狗尾巴在摇动狗的话,是不是就很滑稽了。这样的事情发生在狗身上,自然我们会觉得滑稽而可笑。事实上,在erp的实施与运用上,这样的事情还真不少,所以作者会说”the case far too ofen”。
在不少企业的erp项目中,不是人在驾驭erp管理系统,而是成了这个计算机系统的奴隶,这是很糟糕的一件事情,所以书作者一再强调,”people are the key”,人才是关键的因素。
总之一句话,三流的人才使用一流的软件,多获得二流的结果,经常是三流、四流的结果;而一流的人才用三流的软件,说不定能得到二流甚至一流的结果。这也充分说明了在erp项目中要想取得好的实施和应用效果,人的因素是a级重要的,而erp软件系统并不是关键的,这也印证了上一篇文章的观点,正确看待erp项目中软件系统的作用。
所以问问准备实施或者正在实施erp管理系统的企业,你们把企业员工摆在一个什么样的位置上呢?如果认为人的因素很重要,你们又花了多少时间、精力和财力来提升人员的erp素质呢?
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人力资源部一直在寻求成为业务部门的乐鱼官方网站入口的合作伙伴,所谓乐鱼官方网站入口的合作伙伴就要发挥人力资源管理自身的专业价值,主动帮助业务部门前瞻性地解决问题。但在绝大部分情况下,人力资源部迫于业务压力或自身专业性欠缺的问题,不得不跟随业务部门的要求,被动应对。
如在培训中,很多企业的培训需求是由业务部门提出,人力资源部门只负责搜集并整理,进而安排培训。由于前期沟通的缺位,hr往往无法据此准确地判断需求的有效性,更不能准确预测培训产出。而培训后,由于人力资源部并没有直接监控学员的训后表现,对于培训的效果也无法科学评估,后续更谈不上优化和改善。终企业的培训体系便如水中观月美不胜收,实际却一戳即破。
一、hr如何主动地进行培训工作?
那么人力资源部如何才能发挥更强的主观能动性,在培训中真正成为业务部门的乐鱼官方网站入口的合作伙伴呢?这关键取决于hr是否能够掌握关于培训对象的更全面的人才数据,并在与员工和其上级的充分沟通下前瞻性地预测新的培训需求。而在这个过程中,胜任力评估可以成为一个非常有价值的工具。
1、通过对员工的胜任力评估,更深入地诊断培训需求并帮助员工认知该需求
成年人学习的大特征是:一旦知道自己该学什么,便会由此产生强大的主观能动性,确保更优的学习效果。因此,在培训前,hr需要帮助学员进行准确的需求诊断。通过对学员进行胜任力和个性的评估,详细地了解每个人的能力长短板,更准确地把握培训的需求点,并与每个学员进行针对性的训前沟通,让其理解参加培训的原因和参加此次培训获取的核心价值是什么,能够改善培训效果,提升培训满意度。
以“沟通技巧”的培训为例:某学员认为自己能言善辩,但实际上他的倾听、理解、给予对方反馈等方面都存在问题,而表达方面能力超群。因此在培训前,hr需要和该员工详细沟通,让其认知到自己在该课程中需要重点关注的是如何倾听、理解、给予对方反馈。
2、借助测评,帮助员工主管提升“辅导下属”的意愿和能力
在实际工作中,业务部门的主管往往精于业务,而疏于辅导。经常出现的情况是,员工在培训现场具备了相应的认知和技能,但在培训后的实际工作中不愿意展现和使用,上级会认为培训效果不达标。其实,很可能是管理或沟通方式的问题导致员工不愿意展现培训成果。因此,如何帮助学员的上级主管培养起“辅导下属”的意愿和能力就显得格外重要。这就需要培训部对学员的上级主管进行相应的测评,了解其辅导下属的意识和能力水平,针对该上级在“辅导下属”上的长短板由培训部进行辅导,帮助上级主管建立起长期监督反馈的体系和方法,让培训发挥长期效果。
二、成功实践
某世界500强企业的研发团队进行“未来领导者”培训的训前评估。在此之前,该团队的研发人员对培训的满意度仅为33%。调查其原因是:不知道此培训是做什么的?北森对该团队进行管理潜质和管理能力的评估后,寻找到了员工潜质和能力上的长短板,如下图:
该员工通过测评知道了自己在管理技能上的应变调控是良好短板,可以有意识地去改善,同时hr也可向其直接上级反馈,探讨如何对这名员工建立长期的辅导机制,帮助其提升“应变调控”的能力。当然,为了让员工和其上级更清楚地知道如何改善此能力,对于“应变调控”范围的定义就非常重要,测评报告给出了如下的清晰定义:
于是,上级就知道在该员工遇到紧急或突发问题时需关注两个方面:
帮助员工寻找相应的解决办法,并在不断的讨论中帮助其建立解决问题的思路。
调整员工的心理状态,让其正向看待所面临的压力,积极消解负面情绪。
员工和其主管就都明白了员工能力的优劣势及应从培训中获取何种知识,终使得培训的满意度从33%上升至78%。
综上可见,如果hr想改善培训管理的问题,需要掌握全面的人才数据,清楚每一位员工的优劣势、性格特征等,并给予其上级主管积极、合理的反馈,帮助上级主管共同辅导员工成长。
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随着便携移动设备的出现,通过即时接入的网络服务,随时可获取的资源,以及丰富多样的沟通方式,移动信息化拨开云雾,不断改变着企业的传统办公方式,使企业对移动端的需求日益迫切。
移动oa应时而来。移动oa作为新潮的办公手段,通过将oa系统接入移动设备,摆脱了办公人员在固定场所固定设备上办公的限制,随时随地高效处理日常工作,犹如将办公桌装进口袋,成为使企业由粗放式管理向精细化管理转变的巨大能量。
1、满足员工外出办公需求,提升业务效率
对于经常出差的企业员工或一些管理层来说,外出期间需要及时处理突发性的公务事件是让他们犯难、头疼的问题,而如何能在出差期间也能随时随地高效办公,成为他们迫切的需求。比如,在机场中,有紧急文件需要审批,该怎么办?这时,从口袋里掏出手机,登陆至oa系统,轻轻触碰几下屏幕,就可快捷高效的完成审批工作。
不仅如此,在这个快节奏的时代,应用移动oa,不管在哪,任何时候,你都可以随时随地处理办公事宜,紧抓时间和效率,有效地进行沟通,利用碎片时间实现低成本、高效率的工作处理。特别是企业大领导,无论在哪都可以凭借移动oa清晰地了解公司情况,知道公司发生的重大事情,轻松掌握运营,让你不论在哪里,总有一个你的办公室。
2、满足企业内外部任何时间、任何地点的信息交互需求
信息的即时性及有效性是决定企业立足于市场的关键因素,信息的价值在于准确、及时、响应,相对于传统pc办公,移动oa办公方式则更能在时间和空间上有效地突破信息屏障,使得企业信息获取大化。
比如,应用移动oa,企业中的每个人都犹如一台实时信息采集器,在自由的时间和空间环境下,随时查看和调阅企业中发布的通知通告、生产业务数据、重要新闻、业务资料等内部信息,并在第一时间作出响应和分享。这一互动过程,企业员工完全摆脱pc端固定性限制,不仅实现信息的快速获取和分享,而且还通过信息的分类存储和积累,提升企业知识的开发和利用效率,实现单位大量无形知识资产的积累,并以此传承乐鱼官方网站入口的文化。
3、加强异地沟通协调,提升协作水平
在竞争日益激烈的商业环境中,企业如何灵活地进行内部沟通和外部沟通是至关重要的,很多时候企业客户的丢失、损失的增加是由于沟通不畅造成的。举个例子来说,在周末外出休闲时,客户给你发邮件询问合作问题,你却由于无法及时收到邮件提醒并不能在第一时间回复客户询问,即使你了解到邮件内容,你也需要通过pc登录邮箱系统进行问题回复。而用了移动oa后,邮件到达时会在第一时间提醒至手机,打开手机就可查看邮件并回复,工作休闲两不误。
移动oa系统不仅在企业内部人员交流沟通中充当跑腿的小工具,而且还在企业内部和外部之间架起了高效沟通的桥梁,通过邮件、即时通讯、论坛、短信等多种方式,打破组织边界和地理位置边界,有效解决企业内部外沟通不畅的问题。
4、提升流程审批效率
以前,你办理一个简单的请假流程,需要经过部门经理签字,然后再拿着流程审批单到人事部、行政部等部门各种跑、各种签字;你办理一个复杂的合同审批流程,从发起到执行完毕的平均周期为12个工作日,这还不包括审批人由于出差、开会等原因未能及时办理审批耽误的时间……或者,你根本不熟悉该如何进行层层流程审批。
现在,企业应用了移动oa,办公流程混乱不堪、工作进程不流畅的现象都可以迎刃而解,每一个参与流转的人无需考虑时间与空间的问题,一个办理人审批完毕即可按流程流转设置自动进入下一部办理人,实现流程在各个环节之间的零传递时间,使得业务流程加速运转。另外,我们还可以通过手机来接收到审批提醒,大大缩短了流程办理的周期。
5、差旅管理、会议管理等运营成本大幅降低
一直以来,差旅成本和会议成本作为企业运营成本支出的两个大头居高不下,因此,降低这两方面的成本的不失为一种为企业赚钱的手段。应用移动oa,一方面,则可帮助你实现从预算到出行到费用报销的闭环管理的随时掌控,加大对员工在此过程中的监督力度,有效降低企业差旅管理成本。另一方面,企业开会,便可无需场地,无需分发材料,无需出差,无论同事们在哪,都可以召集分布各地同事开会,实现零成本会议。
另外,在移动oa的协助下,还可以轻松实现对企业诸如资料、车辆、物品、资产、项目、合同等日常后勤事务的管理,帮助企业科学管理后勤,降低运营成本。
移动oa通过加强企业内部信息流转、深度协同、环境创造等方式共同为企业产能服务。始终将企业成员置于一个高效工作的环境中,大激发员工潜力、积极性。面对新的工作方式,我们将与你共同探索更多可能。
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近几年,随着中小企业管理意识的不断增强,信息化管理得到广泛普及,给crm系统在我国的快速发展创造了条件。一时间,各种各样的crm软件纷纷涌入市场,面对纷繁复杂的产品,许多中小企业却在选择时感到茫然。那么,到底如何选择企业级crm系统?
crm,即客户关系管理,顾名思义,就是解决企业有关客户的问题,包括客户资料、客户跟单等,传统意义上的客户关系管理仅仅是针对销售部门或服务部门的部门级应用。当然,如果一家企业只是管理客户和跟单,部门级crm也可以满足企业的需求,但如果企业站在长远的角度考虑,企业级crm必然是的选择。这是因为,客户管理其实是全公司的行为,而不仅仅是一个部门的行为,管理客户必然会涉及到流程与制度、绩效与考核、目标与行动、协作与沟通、知识与方法等等。客户管理若只是停留在简单的部门级应用,而抛开与其关联的其他因素,必定会产生企业内部管理脱节的现象,对于正处于发展阶段的中小企业来讲,这无疑是十分不利的。
因此,中小企业选择crm系统,在考虑自身需要的前提下,更要站在整个企业在以“客户”为中心的战略下,要使用好crm系统,需要选择企业级应用定位的crm系统。
选择有“魂”的crm系统
crm产品越来越多,功能看起来也是五花八门,可就算功能看起来很强大,但也不一定实用,如果不实用,那crm就只是功能的堆砌。而实用与否,就要看crm软件的设计是否有“灵魂”。
这个“灵魂”就是管理思想和管理模式。成熟的crm软件一般都具有成熟的管理思想和管理模式,而且这个管理思想和模式必须是被大多数企业验证的,是可以被复制的。
有灵魂的crm系统,它具有一种成熟的管理模式,一般包含以下几大内容:
一、crm系统需要有以推动员工工作习惯为主体的思想管理体系。企业是由人组成的,人做事情的成败关键在于认识、在于思想、在于态度;这就需要crm有乐鱼官方网站入口的文化建设基地,简单实用的人员价值观沟通训练体系。
二、crm系统需要建立企业“人在有改善、人走无影响”的知识库。快的学习就是复制,建立套路化的方法系统,是企业避免个人英雄主义,和避免人很难培养的关键。
三、crm系统需要有工作流程及制度管理;需要规范企业的各项管理流程,让大家知道按照怎样的步骤做事。比如岗位职责、工作内容、管理制度等等。
四、crm系统需要有协同工作的“工作流”。信息化管理的目的是让大家协同高效的工作,建立快速沟通的平台。按照流水线一样的工作。缺少工作流协同管理的crm是无法支撑的。
五、crm系统需要有部门正常有序运作的管理模式。需要整个公司有目标-有行动计划-有计划进展-有总结提升。建立这样的“标准化的工作模式”,让各部门各员工,清楚的知道“我该做什么,我怎么做,做到什么程度,我汇报什么,我成败总结又是什么”。
六、crm系统需要有快速高效的沟通平台。管理就是沟通!沟通不畅,就会严重阻碍企业的效率,比如快速的了解市场、快速的了解员工工作成果、快速的发号施令、及时的审批与报销等等及时的沟通。
七、强大的业务管理体系与日常目标行动浑然一体。比如客户管理、销售管理、服务管理。很多crm系统,业务管理和员工的目标行动割裂开来,实用的crm系统,是让员工在业务开展过程中,通过月-周-日目标和每天的日程安排紧密浑然的结合,让业务的结果自动沉淀为记录。
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一、企业自身需求不明确
企业在选择erp软件的时候,无法知晓自己的实际需求。人云亦云,邯郸学步。如果在预算充足的情况下,就买贵的erp软件,以为这样就能有好的效果,企业自身认为这样就是安全的作法。这样的话,即使后面出问题了,主导人员也有理由推脱不是自身问题。如果预算不足,那就买个便宜的,以为即使失败了,也不用损失多少。也未考虑到企业未来的发展,还有内部真实的需求。还有些企业模仿大企业,以为自身也能适应大企业的管理模式,实则造成企业自身特点丧失。还有些企业因为自己没有太多想法,所以也参考其他企业的做法,买多人用的软件,以为这样就保险了。实际上现在的信息技术更新太快,老旧系统很可能拥有大量的用户,但实际上这些系统也未必适合企业自身。总之,以上的种种都是因为对企业自身需求不明确导致的。如果有一个明确的需求,企业则可以根据自身需要来选择合适的erp软件。
二、厂商前期调研不充分
现在的erp市场存在大量的厂商,厂商之间,不管是软件本身还是实施服务质量都是参差不齐。如果企业在选择erp软件时,对实施方情况没有进行深入的调研,那么也无法选择一个合适的erp提供商为企业服务。有些企业是唯品牌论,就看厂商的品牌,感觉很熟悉,然后就贸然选择。有些企业忽视自身所在行业的特点和专业的咨询服务,以为该厂商在其他行业做的好,在企业自身的行业也能做的好。对于这些没有调研的企业,基本都是靠感觉或者是厂商灌输的知识来判定是否需要购买。这种情况,大大提高了erp选型的风险,很有可能做出错误的决策。
三、以自我为中心式的选型
很多企业在选择erp的时候,太过于注重自身的细节需求,更多看到的是眼前的状况,注重于眼前的问题。这样的话,很可能忽视到 erp软件本身的业务实践和优秀的管理理念。企业在选择erp软件时,就很有可能会为了自身的需求,放弃了一个适合企业未来规划的erp软件。因为企业会认为,自身的需求达不到,erp软件本身的问题,但是没有反思过企业本身存在很多问题。企业选型主导者一定要意识到erp软件的本质,erp软件不是单纯的定制化软件,而是集成了业务实践的管理软件。所以,企业在选型时,一定要考虑到未来的管理需求,选择更为优良的管理思想的erp软件。
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政企信息化是一项非常复杂的系统工程,涉及到it、网络、通信、软件、硬件等多个层面,并且不同应用场景下的需求迥异,同一应用场景,相同应用的实现形式也是多种多样,各大厂商的产品、方案型号更是千差万别,因此,企业cio在部署it系统时,越来越多地关注应用与服务本身,而不是技术细节。也就是说,企业cio更关注这种技术能不能满足自己的需求,而不是这种技术名字是什么,它又有多么“时尚”!
对于云计算更是如此!由于标准不统一,同样是云计算方案,不同云计算厂商所涵盖的意义也并不完全相同,有些甚至大相径庭。如:ibm的云方案更多地是从基础架构入手,而云方案指的是在线crm等saas应用。再加上不少媒体以及众多中小it服务提供商为了赚眼球而进行的不着边际的跟风炒作,使企业cio在选择云计算产品、方案时困难重重,甚至真假难辨。因此,大部分务实的企业cio并不十分关心它有多么前瞻,更多地关心它是否能帮助自己解决实际的问题。
近年来,随着信息技术的持续快速发展,企业信息化水平不断攀升,核心业务与it支撑系统的关联、绑定越来越密切。企业信息主管也逐渐从公司边缘角色逐渐转换为企业战略运营的核心。云计算的出现,更加速了这一进程。云计算全新的it交付模式改变了企业it架构、部署周期、投资模式以及与核心业务的关联程度,让企业信息化系统由原来的业务配合角色转换为业务支撑、骨干角色,更深入地参与企业业务创新。随之而来的便是企业信息主管工作职能的改变。
“像水电一样的it”成为现实后,企业可以低成本、随时、随地获取自己需要的it资源,企业业务创新的技术风险大大降低,企业cio可以站在更高的高度思考it系统对企业核心业务的影响,积极推动企业价值创新,为企业发展提供动力!云计算作为一种全新的it交付模式,其背后的经济属性决定了它与普通it技术的不同。简单地说,云计算正以一个前所未有的高度驱动着cio工作职能的转型,让他们从传统的技术细节走向企业战略层面,成为推动企业业务发展的创新中心和引擎动力。
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在众多的oa办公系统中,每种产品都具有各自的特点和优劣之处,总的来看,系统从设计理念和设计结果上则体现出通用性和个性化的特点。通用性指的是产品对于各企业基本需求功能能够做到的一般性的基本通用的满足,而个性化则是指对于各个不同的企业不同的需求结合企业特点进行的针对性开发,对企业需要个性化的定制结果。这两者是不同产品所表现出来的不同特点,也是企业在选择oa办公系统时面临的两种选择。然而,这两个特点是互相有矛盾,往往是不能同时共存的。
那么这两种不同的oa办公系统对于企业而言,具有的意义也是各不相同。并不是说通用性或者个性化的oa产品就是的,两者可谓是“各有千秋”,互有长短,不能一味捧高某一个而贬低另一个,只有明白了两者对于企业不同的意义,才能在选择之时做出合适自己的选择,避免不当选择带来的资源浪费,更可能因此而影响到企业正常的办公和管理。
个性化的oa办公系统因为结合具体企业的具体业务特点和管理模式进行细节性定制开发,因此能做到非常符合企业的需要和使用,具有非常强的针对性。然而随之而来的弊端也非常明显,就是这种开发不仅需要支付大量的开发费用,更重要的其开发周期也较长,在未来的使用过程中,一旦企业需要引入新的功能或扩展模块,则需要复杂的再开发再改造,这种开发和改造需要的时间周期和金钱投入对于企业而言又是一笔不菲的开支。
通用性的oa办公系统在个性化方面当然不是特长,不能很好地结合企业个性化的需求进行功能设计,但是基础性的一般的功能都能做到应有尽有。但其特长就在于开发周期短,企业的花费较少,重要的是现在随着像万户oa这样的平台型oa的推出,在未来因为企业的成长,当企业需要对现有系统进行再开发和功能扩展时就能在较短的周期里,花费较少的支出,甚至由企业自身就可以掌控开发进度,定制新功能,加入到这个平台型的oa办公系统之中,这就在尽可能少地影响企业正常运转的前提下,快速丰富功能,增强对企业需求的适应性。
由此可见,个性化和通用性的oa办公系统所体现出来的是产品不同的设计理念,而对于企业而言这两种类型的oa管理软件在使用过程中,特别是未来的发展过程中所具备的后续开发潜质和特点,则是关系到企业未来的后续投入的重要方面。因此,企业在oa办公系统选型中必须结合自身情况,结合当下需求并考虑到未来发展,做出适合自己的选择。
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实施erp系统与企业内部流程优化相辅相成,做好企业流程优化,有助于提升erp流程和组织的销量。
目前很多企业都在开展流程梳理工作,但是仅有10%左右的企业的流程梳理工作达到预期目标,而90%的企业都以失败而告终。为何造成这样的局面?主要原因是很多企业在做流程梳理时,没有把握流程的本质,而是迷失到流程的细节与表象之中,以为流程梳理就是画画流程图、进行流程的岗位分工、制定流程的管理标准及相关制度。
流程繁琐,效率低下,成本过高,交期延误,客户流失,人员流失……诸多的问题困惑企业,也造成为数不少的企业夭折。因此,如何提高效率、减少浪费、降低成本、加强对关键制造环节的监控,将成为许多企业管理的重点,而优化流程则是达到以上管理效果的一个重要手段。
但很多企业在开展流程优化时,却常常遇到“劳而无功”的尴尬。
一次企业管理沙龙上,有好几位在企业负责流程梳理工作的经理们抱怨说,我们辛辛苦苦地组织了公司流程梳理工作,各项流程都进行了图示化,并将流程中的职责、权限、相关制度、标准都进行了清晰的界定,但是,公司领导及各部门并不认帐,他们认为该项工作人力、物力花费不少,虽然各项工作界定得很清楚,但似乎并没有为公司带来真正的价值。公司以往虽然没有将各项流程书面化,但是在运行过程中,已经自我进行了调整,流程整体之间的衔接并没有多少问题。
以上现象是很多开展流程梳理企业的真实写照。权威管理咨询机构的统计数据是:流程优化项目的成功率只有10%,而90%都以失败而告终。主要原因是企业在开展流程梳理项目时,负责流程管理的人员未能有效地把握住流程梳理之“根”――即流程的本质,迷失到流程的细节与表象之中,错把手段当本质,做的都是些花拳绣腿的外围工作,未能触及到流程梳理的核心部分。流程的本质是流程存在的目的、意义与价值,把握了流程梳理的本质,流程设计才有灵魂,才知道流程的方向,才能真正保证流程梳理工作是围绕流程的目的与价值开展的。流程梳理的目的清晰化之后,才能够真正清楚在流程中,哪些环节是增值的,哪些环节是可以删除的。
在开展流程优化时,首先需要识别出组织的关键流程,然后根据流程的本质对这些关键流程进行问题诊断、如此有的放矢地进行优化、改进,才有可能收到事半功倍的效果,才能体现出流程优化工作的价值。
识别关键流程
一个组织中往往存在大量的工作流程,在流程优化中不可能面面俱到,只能对组织的关键业务流程进行优化组合,以达到集中优势资源,快速提升组织绩效的目标。
关键业务流程识别有以下几种方式:
首先,通过对组织关键成功要素入手,分析关键业务流程。每个企业的成功背后都要有其关键成功因素,伴随着组织的不断发展、组织结构的变化会不断产生影响流程运作效率提升的因素,可以通过对制约组织关键成功要素能力发挥的原因进行分析,进而确定关键业务流程。
其次,通过与组织绩效的关联密切程度来识别关键流程。提升组织效率,进而提升组织整体绩效是流程优化的根据目标,因而,在思考选择何种流程进行优化这个问题时,就要找到与组织绩效紧密相关的流程。如果流程表现欠佳但对提高组织绩效又非常重要,则该流程就是关键流程。
另外,还可通过与成本控制的关联密切程度来识别关键流程,即对成本效益影响较大、而目前流程不太顺畅或不太高效的那几个流程,就是需要关注的关键流程。
识别出关键流程后,接下来的工作是对关键业务流程进行诊断与分析。
流程问题诊断
绘制流程图是一种非常重要的分析流程现状的方法,有利于全面分析流程问题及其与目标绩效流程之间的差距。同时对流程相关岗位人员配以流程调研问卷形式进一步掌握流程的实际运行状况。通过对问卷调研结果的统计分析,可以得到这样一些信息:程序文件与实际程序之间的差异、不同员工的方法差异、对流程的改进建议、对流程测评点和测评指标、需要记录的作业、流程改进中的障碍、实际时间和作业时间、优化流程所需要的资源支持及将采取的行动、时机和人员等。
在此基础上,我们可以继续考虑以下问题:流程现状的关键制约因素是什么?流程中的关键控制要点是什么?部门及岗位职责是否需要进行调整?制度体系中如何进行相应的设计,如何设计符合业务特点的薪酬、考核制度来支撑等等?
以上是从员工角度考察分析现有流程的问题。同样我们也可从客户需求分析、供应商评价,以及标杆企业流程对标等方法来发现问题,改进流程。其中,对如何发现、分析、满足客户需求,是业务流程分析的核心。
通过业务流程的现状分析,终需要明显以下几个问题:流程存在的主要问题?问题经常发生的环节?是否由流程本身的混乱造成?管理流程与业务流程是否协调?
流程优化
在流程优化过程中,首先要从工作目标出发定义组织各岗位职责、相互关系及工作的协作关系,理清部门职能和各岗位职责,实现部门和岗位工作目标的可衡量性。业务流程优化方法一般有几下几种方式:
剔除或减少流程非增值活动:如过量生产/采购、 活动等待时间、不必要的运输 、重复的活动(反复的加工、检验)、 跨部门的重复协调、 过量的库存等,通过对以上活动的剔除优化,可以大幅度降低组织的运营成本,提高流程效率,从而提升对内外部客户反应速度。
使决策点尽可能靠近任务地点:在决策点和实际工作地之间的时间延迟会导致工作进程的缓慢甚至停滞,因此会造成效率低下,机会丧失或成本增加。传统的职能等级企业的协调模式大多是凡事汇报给部门领导,部门领导决策后反馈给下属,下属再去与关联部门进行沟通,然后对方再与他所在部门的管理者汇报……我们称这种沟通协调方式为“m”型,不仅效率低下,而且反复的上下沟通也可能带来信息失真,另外部门领导也未必对具体问题了解的比下属更透彻,因而,部门领导的方式应该利用其经验为下属提供中肯的建议,而不是替基层做出决定。
整合工作任务:例如尽可能使同一个人完成一项完整的工作或让同一岗位承担多项工作,这样不但提高员工的工作积极性和成就感,同时也为实现对员工的绩效评估提供可衡量的依据。通过对流程中任务的整合减少工作任务的交接次数、流程节点的等待时间,从而大大减少流程运营中的差错机会和扯皮现象,达到提升流程效率的目的。
简化活动:优化组织内部过于复杂的表格、过于复杂的技术系统、过于专业化分工的程序、缺乏优化的物流系统及复杂的沟通形式,使以上各种活动更加简捷快速有效。
流程任务的自动化:企业可以对中脏、累、险以及乏味的工作或流程及数据的采集与传输等工作实施系统改造,实现此类流程或任务的自动化。这样不但大大减少流程差错机会、提升流程效率,同时还可以达到降低人工成本的目的。
流程管理始于客户需求而止于客户满意。企业不但要识别关键业务流程、管理流程,构建起有效的流程体系,还要不断根据客户需求、外部环境的变化,对流程适时做出调整优化。总之,我们在进行流程梳理与优化时,不能只关注流程是如何流转的,或只关注流程是否顺畅,而要从流程梳理之“根”――即流程的目的出发,紧紧围绕流程的目的去优化流程,这样才能达到流程梳理的真正目的,而不会被别人认为是一项“有意义,没价值”的工作。
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